Конфликты в редакции: какому типу менеджера вы относитесь?

Может ли день пройти без какого-нибудь конфликта в редакции? Пожалуй, нет. И это не так уж плохо. Конфликт естественен при совместной работе и общении людей. Важно, как мы улаживаем конфликты в редакции и что люди думают после них.

Самое важное, свести к минимуму ненужные стычки.

Все начинается с вас самих. Не с вас как с лидера, а с вас как с личности. Каждый человек имеет свой подход к разрешению конфликтов, своего рода «заданную установку». Ниже, я помогу определить ваше изначальное отношение к конфликтам, но сначала, определимся с тем, что мы считаем конфликтом.

Эксперты в этой области говорят, что все довольно просто: «Конфликт появляется в тот момент, когда один человек полагает, что кто-то другой мешает достижению его целей».

Джойс Вилмот [Jouce Wilmot] и Вильям Хокер [William Hocker] в своей книге «Межличностный конфликт» концентрируются на характеристике таких целей.

Они полагают, что у нас есть четыре типа таких целей:
Удовольствие — все материальное: деньги, место у окна, решение сходить в кино.
Процесс принятия решения — как именно принимаются решения.
Идентичность — или «лицо», восприятие себя и социальный статус.
Отношение — как мы взаимодействуем, ведущие и ведомые, ответственные и безразличные.

Авторы полагают, что все конфликты зарождаются, как конфликты на почве «удовольствия» и «процесса» (в духе «я больше не хочу работать на этом допотопном компе» или «кто принял решение, не спросив меня»), но на самом деле они затрагивают «идентичность» и «отношения».

Замена старого компьютера на новый — это не единственная цель. Чувство собственной компетентности, желание быть оцененным и поощренным — вот истинные цели (из типа «идентичность»), которые лежат в сердце конфликта. Быть вовлеченным в процесс принятия решения — это касается не только «процесса», это желание быть нужным в системе рабочих отношений.

Еще по теме:  Как на 80% снизить конфликты с клиентами в сфере обслуживания

Итак, все сводится к умению задавать правильные вопросы и внимательно слушать, чтобы вывести на поверхность переплетенные цели сотрудников. В зависимости от нашего стиля разрешения конфликтов, мы можем быть очень успешны в этом.

Наш стиль разрешения конфликтов — то, как мы ведем себя, когда вовлечены в конфликт — отражает баланс двух факторов. То, насколько нам дороги собственные цели и наши отношения с другими людьми.
– Как важна для нас цель, достижению которой мешает кто-то другой?
– Как дороги нам отношения с этим человеком?

Вот описание самих распространенных стилей разрешения конфликтов:
Соревнование: мои цели выше отношений. Я рассматриваю конфликт в плоскости «выиграть-проиграть». Я выпячиваю свои преимущества, отстаиваю свою точку зрения и твердо придерживаюсь выбранной цели. Если конфликт — это пирог, я хочу получить самый большой кусок.
Компромисс: я готов уступить часть своих целей, чтобы сохранить отношения. Но я жду, что другой человек тоже отступится. Если мы оба уступим, мы продемонстрируем желание не ссориться. Насчет пирога? Хорошо, мы оба возьмем по куску поменьше.
Сотрудничество: я ценю и свои цели, и наши отношения. И я постараюсь найти творческое решение, чтобы не пострадали наши цели и развивались наши отношения. Постараюсь «состряпать» пирог побольше, чтобы все были довольны.
Приспосабливание: я откажусь от своих целей ради отношений, поэтому, давай сделаем все по-твоему. Я хочу, чтобы у тебя все было хорошо, даже если мне придется пойти на жертвы. Съешь весь пирог, даже мой кусок.
Избегание: я ухожу и от целей, и от отношений. Конфликт не стоит беспокойства и трудностей, которые он несет. Пирог? Я даже не хочу приближаться к нему, когда вы едите.

Еще по теме:  Мой бизнес - мои правила

Наше отношение к конфликту формируется воспитанием, верой, культурой, предыдущим опытом и особенностями характера. У каждого есть любимый стиль. И хотя каждый подход имеет место быть, одни из них эффективнее других.

  • Соревнование работает, когда цель чрезвычайно важная и стоит борьбы. Но слишком часто приверженцы этого стиля подавляют остальных, даже если цель не такая уж важная. Они рискуют потерять хорошие отношения и приобрести репутацию хама, особенно если прибегают к угрозам и оскорблениям.
  • Компромисс работает, когда решение нужно принят быстро, другая сторона конфликта вроде бы не против и все остаются довольны результатом. Это хороший вариант «про запас». Но если подходить к каждому конфликту «компромиссно», можно упустить возможность найти творческое решение, которое устроит обе стороны.
  • Сотрудничество работает, когда обе стороны действительно ценят партнерство и готовы потратить время, чтобы задать «правильные вопросы» о целях, нуждах и интересах друг друга. Если все сделано правильно, рождаются тесные связи. Но все должно быть по-честному, без манипулирования. Такие отношения стоят времени, потраченного на переговоры.
  • Приспосабливание работает, когда другие люди имеют большое влияние (например, начальник) и нам необходимо выстраивать отношения. Приспосабливание работает как жест примирения (если до этого была допущена ошибка). Но оно может оказаться губительным, если берет начало от испуга перед трудным разговором. В этом случае, такая техника игнорирует конфликты, а не решает их.
  • Избегание работает, когда другие люди опасны или с ними просто невозможно работать. Это техника самосохранения, которая нас оберегает, но и вдохновляет «хамов». Она может закончиться нездоровой атмосферой на работе, или окажется так, что стоящие люди вас покинут. Избегание конфликтов создает самые серьезные проблемы в коллективе.
Еще по теме:  Правильный настрой: Верьте, убить всегда успеете

Сотрудничество — самый эффективный метод. Он может пронести ощутимые плоды даже тем, кто ни разу не пробовал подобную технику. Но и все другие подходы к разрешению конфликтов уместны в свое время и при определенных обстоятельствах. Насколько сильно вы привержены тому или иному стилю конфликтного менеджмента?

Если вы спросите коллег, к какому стилю они отнесут вас?

Есть способы узнать это, например, с помощью мини-тестов. Может, в вашем отделе кадров есть парочка таких (один из хорошо известных называется Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument).

Но также есть книги, которые помогут выработать навыки разрешения конфликтов. Одна из моих любимых «Путь к согласию или переговоры без поражения» Роджера Фишера и Вильяма Ури («Getting to Yes», Roger Fisher, William Ury). Другая полезная книжка с тестами «Понимать и изменить свой стиль управления» Роберта Бенфари. («Understanding and Changing Your Management Style», Robert Benfari). Многие идеи, которыми я с вами делюсь в своей колонке, я почерпнула из их исследований — обе книги дают практические советы, чтобы вы могли разрешить конфликты конструктивно, творчески и безболезненно для всех.

Кто с этим поспорит?

Обсудим?

ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ
Получайте несколько раз в неделю по утрам статьи и подкасты. Не пропустите самого интересного!
* Никакого СПАМа, только статьи по делу!
ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ
Получайте несколько раз в неделю по утрам статьи и подкасты. Не пропустите самого интересного!
* Никакого СПАМа, только статьи по делу!
ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ
Получайте несколько раз в неделю по утрам статьи и подкасты. Не пропустите самого интересного!
* Никакого СПАМа, только статьи по делу!
Понравился материал? Подпишитесь!
Укажите свой адрес электронной почты ниже и подпишитесь на новые статьи. Несколько раз в неделю по утрам в вашем почтовом ящике вас будет ждать свежая, интересная и полезная информация от журнала «Редактор».
Поздравляю! Вы успешно подписались.
Подпишитесь на 50 Приемов Письма!
Укажите свой адрес электронной почты ниже и подпишитесь на 50 Приемов Письма. Каждую неделю вы будете получать письмо с новым приемом. У вас будет время для закрепления навыков, а через неделю придет новый прием!
Поздравляю! Вы успешно подписались.
Свежая статья журнала сделает ваш утренний кофе еще вкуснее!
Никакого СПАМа, только интересные статьи!
Вы успешно подписались!
 
 
 
 

Примечание

Все персонажи являются вымышленными, и любое совпадение с реально живущими или жившими людьми случайно.


Как появилась эта книга


Летом 2014 года ко мне обратился известный консультант по маркетингу на рынке HoReCa. Мы с ним были давно знакомы: когда я в 2009 году трудился корреспондентом потребительского рынка в ИД «КоммерсантЪ», Андрей работал PR-менеджером в среднего размера кейтеринговой компании и по ошибке несколько раз присылал мне пресс-релизы, хотя я в то время писал на другие темы. Он был очень настойчивым и, несмотря на то, что я твердил ему, что не отвечаю в газете за тему HoReCa, продолжал звонить и спрашивать, был ли полезен пресс-релиз и не хочу ли я получить интервью у руководителя его компании.


И тут Андрей объявился опять – спустя двенадцать лет. Он прислал мне письмо с просьбой о личной консультации.


Мне никогда не приходилось консультировать предпринимателей. В процессе разговора я получил подтверждение своей догадки – Андрей помнил меня по прошлой работе, у меня тогда уже был сайт, на котором я выкладывал анонсы своих статей и вел рассылку для ньюсмейкеров, поэтому в его глазах я был один из тех, кто «знает» Интернет.


Мои попытки спустить дело на тормозах не увенчались успехом – Андрей был, как всегда, настойчив. Тогда я назвал за свои услуги достаточно высокую цену. Но и тут я не смог увильнуть от работы, так как Андрей согласился на мои условия. Проект становился все более интересным, и после двух встреч мы подписали договор, я начал вникать в бизнес Андрея. Когда мы стали рассматривать его бизнес и задачи, которые нужно решить, оказалось, что все сложно. Андрей очень активно консультировал отели, рестораны, кафе в области маркетинга. В основном он помогал извлекать больше денег из существующей площади без дополнительных вложений и привлечения дополнительного персонала.


Проблема состояла в том, что везде он присутствовал лично, все встречи, консультации, мероприятия проводил лично, в офлайне, посещая эти места и разговаривая с владельцами и менеджерами. Такое взаимодействие сформировалось исторически и было обусловлено несколькими причинами. Владельцы кафе и ресторанов привыкли к личному общению. Это и стало моей главной задачей – избавиться от личных встреч, не разрушив отношений с клиентами и сохранив текущий уровень дохода.


При первом анализе оказалось, что нанимать сотрудников было бесполезно, потому что при работе с клиентами был важен личный контакт. После анализа нескольких вариантов я предложил Андрею следующий план: встречи с владельцами заведений остаются за ним, а работу с персоналом мы автоматизируем при помощи дистанционного онлайн-обучения.


Изначально предполагалось, что это будут видеоуроки для различного типа заведений, выходящие еженедельно. При дальнейшем анализе от видеоформата пришлось отказаться, так как сотрудникам требовалась спокойная обстановка и время для просмотра видео, чтобы понять и применить все то, о чем рассказывается в ролике. Смотреть видео на рабочем месте могли далеко не все, а смотреть его в нерабочее время никто не хотел.


Итак, я остановился на формате электронной книги. Плюсов было несколько: электронную книгу просто создавать и распространять, ее можно читать на компьютере, планшете и смартфоне, ее просто продавать. Минус был только один – кто-то должен каждую неделю писать эту электронную книгу. Причем предполагалось, что это будет не брошюра на 50 листов, а полноценное руководство объемом 100–150 тысяч знаков. Информации у Андрея было предостаточно, осталось только разработать способ быстрого написания книги.


Нанимать фрилансера для написания книг не имело смысла, так как Андрею пришлось бы проводить с ним много времени. Вариант с надиктовкой также отпал, поэтому Андрею осталось только одно – научиться писать одну электронную книгу в неделю.


У меня есть опыт тренерской работы, поэтому я хорошо знаю, что самый лучший метод обучения взрослого человека новому навыку – это метод погружения. В результате Андрей забронировал на две недели в подмосковном пансионате два номера, и мы начали обучение.


Как строился график письма?


В воскресенье мы искали тему, которую нужно было раскрыть, и писали к ней план. Первоначально планы были очень подробные. Это весьма замедляло работу, но очень помогало сконцентрировать внимание на том, что важно, и не потерять нить повествования. Это также помогало мне понять, о чем будет каждая глава – я не эксперт в маркетинге ресторанов, кафе и отелей – и не отходить от темы.


В воскресенье вечером план был готов, и в понедельник с утра Андрей садился писать. Он начинал писать сразу после завтрака, делал перерыв на обед, где мы обсуждали, как идет работа, и заканчивал вечером, принося с собой на ужин распечатанный материал.


После ужина Андрей отдыхал, а я просматривал текст, акцентируя внимание не на содержании, а на структуре. Мне было важно, чтобы работа шла строго по плану, чтобы информация выдавалась в каждой главе равными порциями и при этом сохранялась общая нить повествования.


Когда были сложности с написанием?


В первый день, когда процесс письма только начинается, сложностей обычно не бывает, потому что есть состояние эйфории от того, что начата работа над новой книгой. Первые проблемы начинаются во вторник, когда кажется, что информации может не хватить на целую книгу. Как правило, в этот же день приходит понимание того, насколько тяжелая предстоит работа, что не помогает письму. Среда проходит на эмоциональном и творческом подъеме, так как автор гордится тем, что преодолел тяжелый вторник. В четверг настроение еще лучше, работоспособность высокая – написано уже более половины книги, автор успевает расписаться к этому моменту. Пятница может принести сюрпризы – бывает так, что с первого раза не удается написать концовку, завершить беседу с читателем. А бывает, что работа над книгой заканчивается и до обеда.


Купите книгу, чтобы продолжить чтение


VISA / MasterCard PayPal   Яндекс Деньги Webmoney
ДОСТАВКА СТАТЕЙ НА ПОЧТУ
Бронь подтверждена
Как только новая статья появится в Журнале - вы получите письмо.
Спасибо!