Конфликты в редакции: какому типу менеджера вы относитесь?

Может ли день пройти без какого-нибудь конфликта в редакции? Пожалуй, нет. И это не так уж плохо. Конфликт естественен при совместной работе и общении людей. Важно, как мы улаживаем конфликты в редакции и что люди думают после них.

Самое важное, свести к минимуму ненужные стычки.

Все начинается с вас самих. Не с вас как с лидера, а с вас как с личности. Каждый человек имеет свой подход к разрешению конфликтов, своего рода «заданную установку». Ниже, я помогу определить ваше изначальное отношение к конфликтам, но сначала, определимся с тем, что мы считаем конфликтом.

Эксперты в этой области говорят, что все довольно просто: «Конфликт появляется в тот момент, когда один человек полагает, что кто-то другой мешает достижению его целей».

Джойс Вилмот [Jouce Wilmot] и Вильям Хокер [William Hocker] в своей книге «Межличностный конфликт» концентрируются на характеристике таких целей.

Они полагают, что у нас есть четыре типа таких целей:
– Удовольствие — все материальное: деньги, место у окна, решение сходить в кино.
– Процесс принятия решения — как именно принимаются решения.
– Идентичность — или «лицо», восприятие себя и социальный статус.
– Отношение — как мы взаимодействуем, ведущие и ведомые, ответственные и безразличные.

Авторы полагают, что все конфликты зарождаются, как конфликты на почве «удовольствия» и «процесса» (в духе «я больше не хочу работать на этом допотопном компе» или «кто принял решение, не спросив меня»), но на самом деле они затрагивают «идентичность» и «отношения».

Замена старого компьютера на новый — это не единственная цель. Чувство собственной компетентности, желание быть оцененным и поощренным — вот истинные цели (из типа «идентичность»), которые лежат в сердце конфликта. Быть вовлеченным в процесс принятия решения — это касается не только «процесса», это желание быть нужным в системе рабочих отношений.

Итак, все сводится к умению задавать правильные вопросы и внимательно слушать, чтобы вывести на поверхность переплетенные цели сотрудников. В зависимости от нашего стиля разрешения конфликтов, мы можем быть очень успешны в этом.

Наш стиль разрешения конфликтов — то, как мы ведем себя, когда вовлечены в конфликт — отражает баланс двух факторов. То, насколько нам дороги собственные цели и наши отношения с другими людьми.
– Как важна для нас цель, достижению которой мешает кто-то другой?
– Как дороги нам отношения с этим человеком?

Вот описание самих распространенных стилей разрешения конфликтов:
– Соревнование: мои цели выше отношений. Я рассматриваю конфликт в плоскости «выиграть-проиграть». Я выпячиваю свои преимущества, отстаиваю свою точку зрения и твердо придерживаюсь выбранной цели. Если конфликт — это пирог, я хочу получить самый большой кусок.
– Компромисс: я готов уступить часть своих целей, чтобы сохранить отношения. Но я жду, что другой человек тоже отступится. Если мы оба уступим, мы продемонстрируем желание не ссориться. Насчет пирога? Хорошо, мы оба возьмем по куску поменьше.
– Сотрудничество: я ценю и свои цели, и наши отношения. И я постараюсь найти творческое решение, чтобы не пострадали наши цели и развивались наши отношения. Постараюсь «состряпать» пирог побольше, чтобы все были довольны.
– Приспосабливание: я откажусь от своих целей ради отношений, поэтому, давай сделаем все по-твоему. Я хочу, чтобы у тебя все было хорошо, даже если мне придется пойти на жертвы. Съешь весь пирог, даже мой кусок.
– Избегание: я ухожу и от целей, и от отношений. Конфликт не стоит беспокойства и трудностей, которые он несет. Пирог? Я даже не хочу приближаться к нему, когда вы едите.

Наше отношение к конфликту формируется воспитанием, верой, культурой, предыдущим опытом и особенностями характера. У каждого есть любимый стиль. И хотя каждый подход имеет место быть, одни из них эффективнее других.

• Соревнование работает, когда цель чрезвычайно важная и стоит борьбы. Но слишком часто приверженцы этого стиля подавляют остальных, даже если цель не такая уж важная. Они рискуют потерять хорошие отношения и приобрести репутацию хама, особенно если прибегают к угрозам и оскорблениям.
• Компромисс работает, когда решение нужно принят быстро, другая сторона конфликта вроде бы не против и все остаются довольны результатом. Это хороший вариант «про запас». Но если подходить к каждому конфликту «компромиссно», можно упустить возможность найти творческое решение, которое устроит обе стороны.
• Сотрудничество работает, когда обе стороны действительно ценят партнерство и готовы потратить время, чтобы задать «правильные вопросы» о целях, нуждах и интересах друг друга. Если все сделано правильно, рождаются тесные связи. Но все должно быть по-честному, без манипулирования. Такие отношения стоят времени, потраченного на переговоры.
• Приспосабливание работает, когда другие люди имеют большое влияние (например, начальник) и нам необходимо выстраивать отношения. Приспосабливание работает как жест примирения (если до этого была допущена ошибка). Но оно может оказаться губительным, если берет начало от испуга перед трудным разговором. В этом случае, такая техника игнорирует конфликты, а не решает их.
• Избегание работает, когда другие люди опасны или с ними просто невозможно работать. Это техника самосохранения, которая нас оберегает, но и вдохновляет «хамов». Она может закончиться нездоровой атмосферой на работе, или окажется так, что стоящие люди вас покинут. Избегание конфликтов создает самые серьезные проблемы в коллективе.

Сотрудничество — самый эффективный метод. Он может пронести ощутимые плоды даже тем, кто ни разу не пробовал подобную технику. Но и все другие подходы к разрешению конфликтов уместны в свое время и при определенных обстоятельствах. Насколько сильно вы привержены тому или иному стилю конфликтного менеджмента?

Если вы спросите коллег, к какому стилю они отнесут вас?

Есть способы узнать это, например, с помощью мини-тестов. Может, в вашем отделе кадров есть парочка таких (один из хорошо известных называется Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument).

Но также есть книги, которые помогут выработать навыки разрешения конфликтов. Одна из моих любимых «Путь к согласию или переговоры без поражения» Роджера Фишера и Вильяма Ури («Getting to Yes», Roger Fisher, William Ury). Другая полезная книжка с тестами «Понимать и изменить свой стиль управления» Роберта Бенфари. («Understanding and Changing Your Management Style», Robert Benfari). Многие идеи, которыми я с вами делюсь в своей колонке, я почерпнула из их исследований — обе книги дают практические советы, чтобы вы могли разрешить конфликты конструктивно, творчески и безболезненно для всех.

Кто с этим поспорит?