Лидеры редакции: управляйте собой, руководите другими

Как вы управляетесь с людьми? Как подчиненные оценивают ваш стиль руководства? Вы знаете свои сильные и слабые стороны? Как лидеры редакции, мы должны помогать другим делать их работу как можно лучше. Безусловно, мы задаем высокие стандарты и требуем от подчиненных ответа, если они не справляются. Но все это мы делаем в промежуток между двумя значительными процессами, которые определяют качество нашего лидерства.

Хорошо ли мы вдохновляем, мотивируем и обучаем? Как мы помогаем журналистике и журналистам стать лучше? Какую редакционную культуру мы строим, поддерживаем или изменяем? В какой степени люди готовы идти на нами? Идти за нами не потому, что это написано в должностной инструкции, а потому, что они сами этого хотят?

Чтобы наилучшим образом управлять другими, мы можем начать с себя. Это означает задавать высокие стандарты и требовать от себя ответа. Это также означает приобретать и усваивать навыки «работы с людьми». Некоторые авторы называют набор таких качеств «emotional intelligence» – «эмоциональный интеллект».

Термин «эмоциональный интеллект» может сбивать с толку тех, кто видит в нем уловку менеджеров или сопливо-слезливый, «все-что-нам-нужно-это-любовь» подход к руководству. Но отнеситесь терпимо, придержите ваш цинизм и попробуйте посмотреть на эмоциональный интеллект так, как вижу его я. Думайте о нем как об управлении собой, для того чтобы руководить другими.

Смотрите на эмоциональный интеллект глазами пионеров-исследователей в этой области – психологов Джона Майера и Питера Саловейя [John Mayer, Peter Salovey]: «Это способность точно воспринимать собственные эмоции и эмоции других людей» (журнал «Harvard Business Review», январь 2004).

Или думайте о нем вслед исследователями феномена лидерства, авторами бестселлера «Примитивное лидерство» [Primal Leadership, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee]. Они выделяют четыре уровня: самоанализ, управление собой, включенность в общественную жизнь и управление отношениями.

Еще по теме:  Правильный настрой: Верьте, убить всегда успеете

Но как эти качества трансформируются в лидерство в редакции? Вспомните самых неэффективных менеджеров, которых вы знали, или до сих пор страдаете от них. Их заслуги в журналистике могут быть неоспоримы, но как менеджеры они часто:
– Принимают неверные выводы, хотя им приводят хорошие доводы.
– Паникуют, в то время как остальные сохраняют спокойствие.
– Слетают с катушек, хотя другие ведут себя сдержанно.
– Ждут, что люди будут мириться с перепадами и всплесками их настроения.
– Преувеличивают и гиперболизируют, тем самым, искажая реальную картину.
– Забывают о чувствах других людей.
– Знают о чувствах других, но не придают им значения.
– Не способны организовать сотрудничество рабочих групп.
– Думают, что ведут себя, как хорошие лидеры, хотя делают все вышеперечисленное.

Возможно, вы вздохнули с облегчением: «Слава богу, это не я!» Но не забывайте, один из базовых элементов эмоционального интеллекта – самоанализ. Наверняка, вы не повинны в худшем из худшего в поведенческом плане, но вы уверены, что не было такого случая, когда эмоции взяли верх и ослепили разум? Вы уверены, что в вас видят созидателя отношений в коллективе, а не разрушителя? Вы уверены, что люди пойдут за вами, если это не будет закреплено в должностной инструкции?

На лидерских семинарах в Институте Пойнтера, менеджеры узнают эти вещи через ответы своих сотрудников на анкету, которую мы называем Анкета личного развития.

Они узнают о своих сильных и слабых сторонах от людей, которые находятся у них в подчинении, от других менеджеров и от своих шефов. Я прочла тысячи таких анкет; я даже писала о них научную работу. Я знаю, что многие удивляются, когда видят ответы. Некоторые, к счастью или нет, даже не представляли, как другие люди их оценивают. Почти всегда сюрпризы лежат в разделе «работа с людьми».

Еще по теме:  Относитесь ко взрослым как к детям и они будут работать лучше

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе о своем эмоциональном интеллекте и, если хватит смелости, попросить других написать о вас:

Самоанализ:

  • Вы честно оцениваете свои сильные и слабые стороны и в журналистике, и в лидерстве?
  • Вы трезво оцениваете свои эмоции? Вы понимаете, как вы проецируете их на других людей?
  • Вы знаете, если, как и когда ваши эмоции помогают или препятствуют вам думать и принимать решения?

Управление собой:

  • Умеете ли вы контролировать эмоции, или чаще они контролируют вас?
  • Можете ли вы приспосабливаться к переменам, принимать удар, сохранять спокойствие в шторм и оставаться оптимистом, когда другие отчаялись?
  • Вы знаете, если, как и когда ваши слова и действия заставили других поверить?

Включенность в общественную жизнь:

  • Разбираетесь ли вы в эмоциях других людей?
  • Реагируете ли вы на переживания других так, что ситуация разрешается к лучшему?
  • Проявляете ли вы искреннюю симпатию, можете ли вы посмотреть на мир глазами другого человека?
  • Заставляют ли ваши слова и действия других людей верить, что вы работаете в их интересах?

Управление отношениями:

  • Обеспечиваете ли вы обратную связь, руководство и стимулы для сотрудников?
  • Есть ли у вас видение, которое люди знают и хотят быть его частью?
  • Вы строите связи с людьми, поощряете командную работу, кооперацию и сотрудничество?

После того, как вы ответили на эти вопросы, и возможно, попросили других ответь про вас, что вы узнали о себе? Над чем нужно работать? Позвольте сказать вам, что игра стоит свеч. Только журналистские навыки не смогут сделать вас признанным лидером. Нужно работать над всеми аспектами одновременно, включая эмоциональный интеллект.

В качестве доказательства, рассмотрите точку зрения профессора из Гарварда Линды Хилл [Linda Hill]. Она изучает тип нового менеджера и навыки ему необходимые. Она начала научную работу в 1985 году, а в 2003 издала обновленную версию своей книги «Стать менеджером» [Becoming a manager]. Линда пишет:

Еще по теме:  Как на 80% снизить конфликты с клиентами в сфере обслуживания

«Когда я впервые приступила к работе над книгой «Стать менеджером», я думала, будет очень сложно заставить студентов на степень MBA воспринимать серьезно эмоциональный интеллект. Теперь, в коридорах они обсуждают свой ЭИ, а наши выпускники говорят, что это простой способ отделить победителей от неудачников».

У руля редакции должны быть победители – шефы, которые умеют управлять собой, и поэтому руководят другими.

Обсудим?

ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ
Получайте несколько раз в неделю по утрам статьи и подкасты. Не пропустите самого интересного!
* Никакого СПАМа, только статьи по делу!
ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ
Получайте несколько раз в неделю по утрам статьи и подкасты. Не пропустите самого интересного!
* Никакого СПАМа, только статьи по делу!
ОФОРМИТЕ ПОДПИСКУ
Получайте несколько раз в неделю по утрам статьи и подкасты. Не пропустите самого интересного!
* Никакого СПАМа, только статьи по делу!
Понравился материал? Подпишитесь!
Укажите свой адрес электронной почты ниже и подпишитесь на новые статьи. Несколько раз в неделю по утрам в вашем почтовом ящике вас будет ждать свежая, интересная и полезная информация от журнала «Редактор».
Поздравляю! Вы успешно подписались.
Подпишитесь на 50 Приемов Письма!
Укажите свой адрес электронной почты ниже и подпишитесь на 50 Приемов Письма. Каждую неделю вы будете получать письмо с новым приемом. У вас будет время для закрепления навыков, а через неделю придет новый прием!
Поздравляю! Вы успешно подписались.
Свежая статья журнала сделает ваш утренний кофе еще вкуснее!
Никакого СПАМа, только интересные статьи!
Вы успешно подписались!
 
 
 
 

Примечание

Все персонажи являются вымышленными, и любое совпадение с реально живущими или жившими людьми случайно.


Как появилась эта книга


Летом 2014 года ко мне обратился известный консультант по маркетингу на рынке HoReCa. Мы с ним были давно знакомы: когда я в 2009 году трудился корреспондентом потребительского рынка в ИД «КоммерсантЪ», Андрей работал PR-менеджером в среднего размера кейтеринговой компании и по ошибке несколько раз присылал мне пресс-релизы, хотя я в то время писал на другие темы. Он был очень настойчивым и, несмотря на то, что я твердил ему, что не отвечаю в газете за тему HoReCa, продолжал звонить и спрашивать, был ли полезен пресс-релиз и не хочу ли я получить интервью у руководителя его компании.


И тут Андрей объявился опять – спустя двенадцать лет. Он прислал мне письмо с просьбой о личной консультации.


Мне никогда не приходилось консультировать предпринимателей. В процессе разговора я получил подтверждение своей догадки – Андрей помнил меня по прошлой работе, у меня тогда уже был сайт, на котором я выкладывал анонсы своих статей и вел рассылку для ньюсмейкеров, поэтому в его глазах я был один из тех, кто «знает» Интернет.


Мои попытки спустить дело на тормозах не увенчались успехом – Андрей был, как всегда, настойчив. Тогда я назвал за свои услуги достаточно высокую цену. Но и тут я не смог увильнуть от работы, так как Андрей согласился на мои условия. Проект становился все более интересным, и после двух встреч мы подписали договор, я начал вникать в бизнес Андрея. Когда мы стали рассматривать его бизнес и задачи, которые нужно решить, оказалось, что все сложно. Андрей очень активно консультировал отели, рестораны, кафе в области маркетинга. В основном он помогал извлекать больше денег из существующей площади без дополнительных вложений и привлечения дополнительного персонала.


Проблема состояла в том, что везде он присутствовал лично, все встречи, консультации, мероприятия проводил лично, в офлайне, посещая эти места и разговаривая с владельцами и менеджерами. Такое взаимодействие сформировалось исторически и было обусловлено несколькими причинами. Владельцы кафе и ресторанов привыкли к личному общению. Это и стало моей главной задачей – избавиться от личных встреч, не разрушив отношений с клиентами и сохранив текущий уровень дохода.


При первом анализе оказалось, что нанимать сотрудников было бесполезно, потому что при работе с клиентами был важен личный контакт. После анализа нескольких вариантов я предложил Андрею следующий план: встречи с владельцами заведений остаются за ним, а работу с персоналом мы автоматизируем при помощи дистанционного онлайн-обучения.


Изначально предполагалось, что это будут видеоуроки для различного типа заведений, выходящие еженедельно. При дальнейшем анализе от видеоформата пришлось отказаться, так как сотрудникам требовалась спокойная обстановка и время для просмотра видео, чтобы понять и применить все то, о чем рассказывается в ролике. Смотреть видео на рабочем месте могли далеко не все, а смотреть его в нерабочее время никто не хотел.


Итак, я остановился на формате электронной книги. Плюсов было несколько: электронную книгу просто создавать и распространять, ее можно читать на компьютере, планшете и смартфоне, ее просто продавать. Минус был только один – кто-то должен каждую неделю писать эту электронную книгу. Причем предполагалось, что это будет не брошюра на 50 листов, а полноценное руководство объемом 100–150 тысяч знаков. Информации у Андрея было предостаточно, осталось только разработать способ быстрого написания книги.


Нанимать фрилансера для написания книг не имело смысла, так как Андрею пришлось бы проводить с ним много времени. Вариант с надиктовкой также отпал, поэтому Андрею осталось только одно – научиться писать одну электронную книгу в неделю.


У меня есть опыт тренерской работы, поэтому я хорошо знаю, что самый лучший метод обучения взрослого человека новому навыку – это метод погружения. В результате Андрей забронировал на две недели в подмосковном пансионате два номера, и мы начали обучение.


Как строился график письма?


В воскресенье мы искали тему, которую нужно было раскрыть, и писали к ней план. Первоначально планы были очень подробные. Это весьма замедляло работу, но очень помогало сконцентрировать внимание на том, что важно, и не потерять нить повествования. Это также помогало мне понять, о чем будет каждая глава – я не эксперт в маркетинге ресторанов, кафе и отелей – и не отходить от темы.


В воскресенье вечером план был готов, и в понедельник с утра Андрей садился писать. Он начинал писать сразу после завтрака, делал перерыв на обед, где мы обсуждали, как идет работа, и заканчивал вечером, принося с собой на ужин распечатанный материал.


После ужина Андрей отдыхал, а я просматривал текст, акцентируя внимание не на содержании, а на структуре. Мне было важно, чтобы работа шла строго по плану, чтобы информация выдавалась в каждой главе равными порциями и при этом сохранялась общая нить повествования.


Когда были сложности с написанием?


В первый день, когда процесс письма только начинается, сложностей обычно не бывает, потому что есть состояние эйфории от того, что начата работа над новой книгой. Первые проблемы начинаются во вторник, когда кажется, что информации может не хватить на целую книгу. Как правило, в этот же день приходит понимание того, насколько тяжелая предстоит работа, что не помогает письму. Среда проходит на эмоциональном и творческом подъеме, так как автор гордится тем, что преодолел тяжелый вторник. В четверг настроение еще лучше, работоспособность высокая – написано уже более половины книги, автор успевает расписаться к этому моменту. Пятница может принести сюрпризы – бывает так, что с первого раза не удается написать концовку, завершить беседу с читателем. А бывает, что работа над книгой заканчивается и до обеда.


Купите книгу, чтобы продолжить чтение


VISA / MasterCard PayPal   Яндекс Деньги Webmoney
ДОСТАВКА СТАТЕЙ НА ПОЧТУ
Бронь подтверждена
Как только новая статья появится в Журнале - вы получите письмо.
Спасибо!