Лидеры редакции: управляйте собой, руководите другими

Как вы управляетесь с людьми? Как подчиненные оценивают ваш стиль руководства? Вы знаете свои сильные и слабые стороны? Как лидеры редакции, мы должны помогать другим делать их работу как можно лучше. Безусловно, мы задаем высокие стандарты и требуем от подчиненных ответа, если они не справляются. Но все это мы делаем в промежуток между двумя значительными процессами, которые определяют качество нашего лидерства.

Хорошо ли мы вдохновляем, мотивируем и обучаем? Как мы помогаем журналистике и журналистам стать лучше? Какую редакционную культуру мы строим, поддерживаем или изменяем? В какой степени люди готовы идти на нами? Идти за нами не потому, что это написано в должностной инструкции, а потому, что они сами этого хотят?

Чтобы наилучшим образом управлять другими, мы можем начать с себя. Это означает задавать высокие стандарты и требовать от себя ответа. Это также означает приобретать и усваивать навыки «работы с людьми». Некоторые авторы называют набор таких качеств «emotional intelligence» – «эмоциональный интеллект».

Термин «эмоциональный интеллект» может сбивать с толку тех, кто видит в нем уловку менеджеров или сопливо-слезливый, «все-что-нам-нужно-это-любовь» подход к руководству. Но отнеситесь терпимо, придержите ваш цинизм и попробуйте посмотреть на эмоциональный интеллект так, как вижу его я. Думайте о нем как об управлении собой, для того чтобы руководить другими.

Смотрите на эмоциональный интеллект глазами пионеров-исследователей в этой области – психологов Джона Майера и Питера Саловейя [John Mayer, Peter Salovey]: «Это способность точно воспринимать собственные эмоции и эмоции других людей» (журнал «Harvard Business Review», январь 2004).

Или думайте о нем вслед исследователями феномена лидерства, авторами бестселлера «Примитивное лидерство» [Primal Leadership, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee]. Они выделяют четыре уровня: самоанализ, управление собой, включенность в общественную жизнь и управление отношениями.

Но как эти качества трансформируются в лидерство в редакции? Вспомните самых неэффективных менеджеров, которых вы знали, или до сих пор страдаете от них. Их заслуги в журналистике могут быть неоспоримы, но как менеджеры они часто:
– Принимают неверные выводы, хотя им приводят хорошие доводы.
– Паникуют, в то время как остальные сохраняют спокойствие.
– Слетают с катушек, хотя другие ведут себя сдержанно.
– Ждут, что люди будут мириться с перепадами и всплесками их настроения.
– Преувеличивают и гиперболизируют, тем самым, искажая реальную картину.
– Забывают о чувствах других людей.
– Знают о чувствах других, но не придают им значения.
– Не способны организовать сотрудничество рабочих групп.
– Думают, что ведут себя, как хорошие лидеры, хотя делают все вышеперечисленное.

Возможно, вы вздохнули с облегчением: «Слава богу, это не я!» Но не забывайте, один из базовых элементов эмоционального интеллекта – самоанализ. Наверняка, вы не повинны в худшем из худшего в поведенческом плане, но вы уверены, что не было такого случая, когда эмоции взяли верх и ослепили разум? Вы уверены, что в вас видят созидателя отношений в коллективе, а не разрушителя? Вы уверены, что люди пойдут за вами, если это не будет закреплено в должностной инструкции?

На лидерских семинарах в Институте Пойнтера, менеджеры узнают эти вещи через ответы своих сотрудников на анкету, которую мы называем Анкета личного развития.

Они узнают о своих сильных и слабых сторонах от людей, которые находятся у них в подчинении, от других менеджеров и от своих шефов. Я прочла тысячи таких анкет; я даже писала о них научную работу. Я знаю, что многие удивляются, когда видят ответы. Некоторые, к счастью или нет, даже не представляли, как другие люди их оценивают. Почти всегда сюрпризы лежат в разделе «работа с людьми».

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе о своем эмоциональном интеллекте и, если хватит смелости, попросить других написать о вас:

Самоанализ:

• Вы честно оцениваете свои сильные и слабые стороны и в журналистике, и в лидерстве?
• Вы трезво оцениваете свои эмоции? Вы понимаете, как вы проецируете их на других людей?
• Вы знаете, если, как и когда ваши эмоции помогают или препятствуют вам думать и принимать решения?

Управление собой:

• Умеете ли вы контролировать эмоции, или чаще они контролируют вас?
• Можете ли вы приспосабливаться к переменам, принимать удар, сохранять спокойствие в шторм и оставаться оптимистом, когда другие отчаялись?
• Вы знаете, если, как и когда ваши слова и действия заставили других поверить?

Включенность в общественную жизнь:

• Разбираетесь ли вы в эмоциях других людей?
• Реагируете ли вы на переживания других так, что ситуация разрешается к лучшему?
• Проявляете ли вы искреннюю симпатию, можете ли вы посмотреть на мир глазами другого человека?
• Заставляют ли ваши слова и действия других людей верить, что вы работаете в их интересах?

Управление отношениями:

• Обеспечиваете ли вы обратную связь, руководство и стимулы для сотрудников?
• Есть ли у вас видение, которое люди знают и хотят быть его частью?
• Вы строите связи с людьми, поощряете командную работу, кооперацию и сотрудничество?

После того, как вы ответили на эти вопросы, и возможно, попросили других ответь про вас, что вы узнали о себе? Над чем нужно работать? Позвольте сказать вам, что игра стоит свеч. Только журналистские навыки не смогут сделать вас признанным лидером. Нужно работать над всеми аспектами одновременно, включая эмоциональный интеллект.

В качестве доказательства, рассмотрите точку зрения профессора из Гарварда Линды Хилл [Linda Hill]. Она изучает тип нового менеджера и навыки ему необходимые. Она начала научную работу в 1985 году, а в 2003 издала обновленную версию своей книги «Стать менеджером» [Becoming a manager]. Линда пишет:

«Когда я впервые приступила к работе над книгой «Стать менеджером», я думала, будет очень сложно заставить студентов на степень MBA воспринимать серьезно эмоциональный интеллект. Теперь, в коридорах они обсуждают свой ЭИ, а наши выпускники говорят, что это простой способ отделить победителей от неудачников».

У руля редакции должны быть победители – шефы, которые умеют управлять собой, и поэтому руководят другими.